צריכים ייעוץ הנדסי ? השאירו פרטים ואנחנו מיד חוזרים

מיומנויות הליבה לניהול וביצוע פרויקט בנייה הנדסי

בת-אל רון, ניסן בן שושן, עומאר אבו אלהיג'א ופרופסור יגאל שוחט

המחלקה להנדסת בניין

הפקולטה למדעי ההנדסה

אונ' בן-גוריון בנגב

תקציר

המאמר מתמצת את עבודת הגמר של הסטודנטים בת-אל רון, ניסן בן שושן ועומאר אבואלהיג'א בקורס שיטות ביצוע חדשניות בבנייה במסגרת לימודי מגיסטר בניהול הבנייה בסמסטר ב' תשע"ט. במסגרת הקורס נסקרו ספרות ושיטות ביצוע, ניהול ומימוש חדשניות כבסיס לקידום חדשנות ותיעוש ענף הבנייה. המאמר סוקר תשעה תחומי ליבה לניהול הבנייה המוגדרים לפי תפישה זו כמיומנויות ליבה לתפקודו של מנהל הפרויקט. תפישה זו נובעת מסקירת המחקרים והשינויים הטכנולוגיים שהתחוללו בענף הבנייה לאחר מלחמת העולם השנייה, במקביל למהפכת האיכות, תורת הבנייה הרזה והכניסה לעידן ה- BIM (Building Information Modeling. המאמר מתווה קווים מנחים למנהלי פרויקטים ומהנדסי ביצוע לקידום חדשנות בניהול וביצוע הפרויקט. בחיי המעשה נהוג להבחין בין מנהל פרויקט מטעם המזמין ומנהל פרויקט מטעם הקבלן, לשיטתנו ניהול הפרויקט הוא ניהול באשר הוא ומיומנויות הליבה נדרשות בכל הרבדים של הפרויקט ההנדסי. מובן כי מנהל פרויקט מטעם המזמין ידגיש את חשיבות הבקרה והפיקוח בעוד מנהל הפרויקט מטעם הקבלן ידגיש את נושאי שיטות הביצוע, תכנון לוחות הזמנים, בחירת ציוד הבנייה וארגון האתר.

מילות מפתח: בנייה רזה, ניהול הבנייה, שיטות ביצוע חדשניות, בקרת התכן, מימוש פרויקטים’ מודל מידע מבנה.

מבוא

מנהל פרויקט הינו ציר מרכזי במימוש של כל פרויקט הנדסי. מנהל פרויקטים טוב ומנוסה יביא להצלחת הפרויקט ולתפקודו יש מקום מרכזי במימוש של כל פרויקט הנדסי. מיקומו במבנה הארגוני הפרויקטלי בין דרגי התכנון והייזום לבין דרגי הביצוע והפיקוח משאיר בידיו סמכויות קריטיות של תיקוף כל הפרמטרים העיקריים לפרויקט ובהם: פרטי התכן, ניהול החוזה, שיטות הביצוע, בקרת והבטחת האיכות, בחירת ציוד הבנייה וארגון אתר הבנייה בהיבט המערכתי, ניהול הסיכונים והבטיחות, ניתוח אומדן ובקרת העלויות. מנהל הפרויקט נמצא בממשק שבין התכן והתכנון ההנדסי לבין הביצוע ומשכך הוא מהווה גורם מרכזי במימוש מוצלח של הפרויקט, בתיקוף של התכן והתכנון ובבקרה של משתני הליבה לכל פרויקט. נושאים אלה באו לידי ביטוי בעשורים האחרונים עת התפתחות תאוריית Last Planner במסגרת של התפתחות התחום של הבנייה הרזה (Lean Construction). לפי תאוריה זו מנהל הפרויקט מהווה חוליה קריטית בין שלבי התכן ההנדסי למימוש והוא אמור לשמש גורם הנדסי אחרון, אשר מתקף את עקרונות התכן ומתרגם אותם לשיטות הביצוע, בחירת ציוד הבנייה, ארגון האתר בהיבט המערכתי, ניתוח וניהול הסיכונים, בקרה והבטחת האיכות. משכך מנהל הפרויקט הוא החוליה ההנדסית האחרונה שאמורה לאתר ליקויים עיקריים בתכן וכן לשפר את נתוני הפרויקט ((Bortolini et al. 2019; Salem et al. 2006)).

מחקרים רבים בניהול הבנייה ובשיטות הביצוע מתמקדים במשולש של ניהול הפרויקט הכולל את התקציב, לוחות הזמנים והאיכות של פרויקט. כשלים בניהולם של שלושת אלו מוזכרים רבות בספרות כגורם המוביל לחריגות ולכשלים בפרויקטים. חריגות אלו, הן בלוחות הזמנים של הפרויקט והן בתקציב ובאיכות הפרויקט מעידות על כשלים לאורך חייו של הפרויקט, בין אם בשלבי התכנון ובין אם בשלבי הביצוע. בניסיון להבין ממה נובעים גורמי השורש של כשלים אלו נוכל לנתח כיצד להימנע מהם ומכאן לגזור את  משימותיו העיקריות של מנהל הפרויקט.

בניסיון להימנע מכשלים במהלכם של הפרויקטים ובכך לצמצם חריגות כדוגמת אלו שנמנו לעיל    ולקדם חדשנות, הוגדרו תשעה תחומי ליבת ידע קריטיים לניהול הפרויקט ובכך להצלחתו של הפרויקט.

מה מגדיר מנהל פרויקטים טוב? מהו תפקידו? מהן ליבות הידע ההכרחיות להצלחתו? אלו הנושאים בהם נעסוק במאמר זה.

לאורך חיי הפרויקט משימות רבות מוטלות על מנהל הפרויקט. החל מהשלבים מוקדמים של גיבוש הפרוגרמה, התכן הראשוני, התכן המוקדם, דרך התכן המפורט, תכנון הביצוע וכלה במסירת הפרויקט וכן לאורך חיי השירות של המבנה. סקירה ספרותית מעמיקה הובילה אותנו למיפוי של תשעה אבני יסוד שהינן ליבת מקצוע ניהול הבנייה והנדסת הביצוע ומהווים כלי עבודה והחלטה בסיסיים וקו מנחה בתפקודו מנהל הפרויקט בכל פרויקט הנדסי.

שיטת המימוש וניהול החוזה (Procurement Methods and Contract Management) –מנהל הפרויקט סוקר את כל שיטות המכרז הזמינות ובוחר או מציע ליזם את החלופה המיטבית ליציאה למכרז או להתקשרות עם קבלן לביצוע. בתחום זה נכללות שיטות מימוש מסורתיות (קבלן ראשי לביצוע, ניהול בנייה, תכנון-ביצוע) ושיטות חדשניות (משפחת P.P.P. (Public Private Partnership), I.P.D. (Integrated Project Delivery), A+B ועוד ((Herbsman et al. 1995)). ניהול החוזה הינו תחום ליבה בעיקר לשלבי הביצוע ובו מנהל הפרויקט עורך ומנהל את מסמכי החוזה, מתוך הכרת המסמכים על בוריים, ומנהל את החוזה בפן החוזי ולעתים באספקטים המשפטיים של החוזה, מיומנות זו עוסקת בהכרת מבנה החוזה, יצירת קוהרנטיות הנדסית, טכנולוגית וחוזית בין כל מרכיבי החוזה, כך שיאפשרו את ניהול החוזה באופן רציף ותוך מניעת אי הבנות, חילוקי דעות ופרשנויות שונות, ותוך הפחתת ההתערבות של גורמים משפטיים בתהליך ככל האפשר.   

בקרת התכן (Design Review) – בקרת התכן היא בקרה הנדסית על תכנון הפרויקט על כל חלקיו והדיספלינות הכלולות בו. בקרת התכן כוללת בקרת תכנון היסודות, בקרת תכנון השלד, התשתיות המקיפות את הפרויקט, בקרת תכן עבודות הגמר (פרטי הביצוע ובחירת חומרי הגמר), המערכות האלקטרו-מכאניות, עבודות ההנדסה האזרחית ועוד. מהות בקרת התכן היא בקרה על התאמת התכן למאפייני הפרויקט: לדוגמא, התאמת שיטת הביסוס לסוג הקרקע ולתנאי האתר, כגון: מי תהום, תנאי הקרקע, התאמת שיטת ביצוע השלד לתקינה, לסביבת האתר והעבודה, התאמת פרטי וחומרי הגימור למשטר השימוש וייעוד הבניין, וכד'. על פי תפישת תפקידו של מנהל הפרויקט, על מנהל הפרויקט להיות בקיא בכל פרטי וחלקי הפרויקט בכדי לבקר את התכנון. בתחומים בהם נדרשת התמחות, לדוגמא קורוזיה במתקני אחסון, אנליזות ייחודיות לכוחות רוח במבנה גבוה, ישכור מנהל הפרויקט יועץ ממוחה לביצוע הבקרה (Chen et al. 2017).

ניהול כח-האדם והפריון (Human resources and productivity management)– ניהול כוח האדם הוא אבן יסוד קריטית המשפיעה על כל אחד מאבני הדרך, שהרי כל פעילות משתמשת במשאבים יקרים של זמן, עבודה, ציוד וחומרים. מנהל הפרויקט הוא הגורם המקצועי המחליט ומבקר כיצד לחלק את המשאבים בין שלבי הפרויקט השונים באופן המיטבי ומבצע בקרה על כך לאורך הפרויקט.

תכנון לוחות הזמנים (Scheduling) –  ניהול נכון של לוחות זמנים מצריך ניסיון רב בקביעת משכן של פעילויות הפרויקט והבנה עמוקה של השלביות ופעילויות הפרויקט. תכנון לוחות הזמנים קשור קשר חזק לשיטות הביצוע, קביעת הסדר הטכנולוגי של הביצוע, וקביעת הקשרים הטכנולוגיים והניהוליים. תחום זה מחייב שליטה חזקה בטכניקות התכנון, באיסוף מידע מקיף ויסודי בנושאים המקיפים את הפרויקט: היתרים, מכשולים טכנולוגיים, ארכיאולוגיים, מנהלתיים וכד'.

שיטות הביצוע (Construction Methods) – כמעט לכל פעילות הנדסית מגוון רחב של חלופות שיטות ביצוע. העדפותיו ומיומנויותיו של מנהל הפרויקט הן שקובעות בסופו של תהליך קבלת ההחלטות מהן השיטות לביצוע בהן ישתמשו בפרויקט. שיטות ביצוע יעילות וחדשניות יתרמו לעליה באיכות הביצוע, לירידה בעלויות ההקמה ולקיצור אפשרי במשך הפרויקט.

בחירת ציוד הבנייה וארגון האתר בהיבט המערכתי (Systemic Site Layout Planning and selection of construction equipment) – כמו שיטות הביצוע גם מיכון וציוד חדשניים וארגון נכון של האתר מייעלים את תוצרי הפרויקט. עבודה בצורה ארגונומית נכונה, בטוחה ומסודרת תוביל למניעת בזבוז זמן יקר על הפסקות עבודה, שינוע מיותר ועיכובים עקב ציוד בלתי מתאים או חוסר בציוד.

ניתוח, אומדן ובקרת העלויות (Costs Analysis, Estimate and Control) – תקציב הפרויקט טומן בחובו אי ודאויות רבות לאורך הפרויקט שאת רובן ניתן לצמצם. תקציב איכותי לפרויקט חייב להיות מבוסס על מסמכי המכרז ובעיקרן כתבי הכמויות והאומדנים. כל תחום כדאי שיהיה מנוהל בנפרד כולל התייחסות מפורטת לקבלני המשנה השונים המשלימים את הפרויקט (Allahaim and Liu 2012).  

ניהול הסיכונים והבטיחות (Risk and safety management) – אין שיטה אחת לניהול סיכונים בפרויקטים ועל כל מנהל פרויקט לאתר את השיטה או הדרך הטובה והמתאימה ביותר לניהול הסיכונים. יחד עם זאת חשוב שעוד בטרם תחילתו של הפרויקט יוצפו כל הסיכונים גם הזניחים ביותר באופן שיטתי וכמותי באמצעות שיטות כמו מטריצת החלטות, עצי החלטה או ניתוח סיכונים הסתברותי. ניהול הסיכונים בשלבים מוקדמים של הפרויקט עשוי לצמצם באופן ניכר שימוש בפתרונות דחק ומאפשר פעולות מונעות מבעוד מועד (Akintoye and MacLeod 1997).

בקרת ואבטחת איכות (Quality Assurance and Quality Control) – בקרה והבטחת איכות הינן  פעולות למימוש דרישות האיכות בפרויקט, המבוצעות על ידי הקבלן (בקרת האיכות) ועל ידי המפקח (הבטחת האיכות), הן מבוצעות לעתים על ידי גורמים חיצוניים לניהול הפרויקט. אולם היום, יותר ויותר חברות וקבלנים מכניסים פונקציות אלו לתוך צוות הפרויקט ותחת ניהולו של מנהל הפרויקט מטעם הקבלן (בקרת איכות) ומטעם המזמין (הבטחת האיכות). הכנת תכנית איכות מקצועית וטובה היא מרכיב חיוני לצמצום כל אחד מצלעות משולש הזהב של ניהול הפרויקט המורכב מאיכות, תקציב, ותכנון לוח הזמנים (Cooke-Davies 2002).

תרשים 1 להלן מראה את חלוקת תשעת תחומי הליבה של ניהול הבנייה כפי שהוגדרו בפסקה זו, לפי שלושה תחומי מיומנות: תכן ותכנון, ניהול וטכנולוגיה. החלוקה הזו מדגישה את חיוניות היות מנהלי הפרויקטים בבנייה מדסציפלינת ההנדסה האזרחית כדיסציפלינת האם בכדי לבצע את מכלול המשימות באופן עצמאי ובלתי תלוי.

תרשים 1: תשעת תחומי הליבה לניהול הבנייה בחלוקה לשלוש קבוצות מיומנויות

בפסקאות הבאות נסקור את תשעת התחומים ונדגים את יישומם הלכה למעשה בדוגמאות קצרות.

  1. שיטות המימוש וניהול החוזה (Procurement Methods and Contract Management)

תחום ליבה זה כולל שני תת-תחומים עיקריים. הראשון עוסק בפעולות טרום מכרז ובבחירת השיטה הטובה והנכונה למימוש, והשני מתמקד בניהול החוזה ועוסק בהכנת מסמכי המכרז עוד בטרם תחילת הביצוע ובניהול החוזה על כל חלקיו במהלך הביצוע ובתום הפרויקט.

  1. שיטות מימוש – מחקרים רבים העוסקים בשיטות המימוש והאם יש שיטה מיטבית המתאימה  לכל הפרויקטים או שמא לכל פרויקט יש לבחון מחדש את כל השיטות האפשריות ולהחליט על סוג המכרז לכל מקרה באופן פרטני. לכל שיטה יתרונותיה וחסרונותיה שהוכחו כבר במחקרים קודמים. בפני מנהל הפרויקט עומדת האפשרות לחקור מבעוד מועד את היתרונות והחסרונות ולהתאים את השיטה לפרויקט.

אם נמנה את השיטות העיקריות למימוש פרויקטים מדובר על 4 שיטות עיקריות (Tang et al. 2019).

  1. קבלן ראשי לביצוע (כתב כמויות) (D.B.B. – Design Bid Build) – בשיטה זו שלבי התכנון, המכרז והביצוע מתבצעים בטור. כתוצאה מכך השיטה מגבילה את חופש התמרון של היזם לשינויים לאחר תחילת הביצוע ומאריכה את המשך הכולל של מימוש הפרויקט.
  2. ניהול הבנייה  (Construction Management) – בשיטה זו מתקשר היזם עם חברת ניהול המפעילה צוות הכולל מנהל פרויקט ומפקחים ואלו מנהלים את תהליך התכנון, הניהול, הביצוע ומסירת הפרויקט. בשיטה זו ניתן לפצל את ההתקשרות עם הקבלנים לביצוע למספר שלבים ובכך לקצר את תהליך המימוש. שיטה זו מאפשרת לחסוך בתקורות במידה והביצוע מפוצל וכן מאפשרת גמישות בניהול תהליך התכנון.
  3. מכרז לתכנון וביצוע (Design Build) – בשיטה זו היזם מתקשר עם קבלן ראשי לתכנון וביצוע, הקבלן מגיש ליזם תכנון ראשוני ומשזה מאושר הקבלן נכנס לתהליך תכן מפורט ולביצוע. בשיטה זו ההתקשרות מתבצעת בחוזה סכום סופי (פאושל) והיא מאפשרת ודאות תקציבית גבוהה ליזם.
  4. מכרזים ממשפחת P.P.P. (Public Private Partnership) – משפחה זו של מכרזים היא למעשה הרחבה של מכרזי תכנון וביצוע (DB), הכוללת מימון הפרויקט בידי הסקטור הפרטי/הפיננסי וכן תחזוקת המבנים או התשתיות לאורך פרק זמן המגיע בד"כ ל- 25 שנה. קיימות מספר וריאציות של השיטה, הכוללות B.O.T. (Build Operate Transfer), P.F.I. (Private Finance Initiative) ועוד. בשיטה זו מגלם הקבלן שהוא בד"כ קבוצה הכוללת גורמים מממנים, גורמי תכנון וביצוע את מימון הפרויקט והסיכון הכרוך בהצעתו ולכן עלויות הפרויקט לחברה מאמירות.

שיטות עיקריות אלה נבדלות זו מזו בשמונה פרמטרים עיקריים של מימוש הפרויקט: (1) ודאות תקציבית, (2) ודאות בלוח הזמנים, (3) זמני מחזור קצרים, (4) בקרת והבטחת האיכות, (5) בטיחות וסביבה, (6) גמישות לשינויים בתהליך התכן והביצוע, (7) קלות בזרימת תהליך התכנון והביצוע ו- (8) אי הנוחות הנגרמת לציבור במהלך הביצוע. כל הגורמים הנ"ל מהווים שיקולים עיקריים בבחירת השיטה המתאימה.

למעט מחקרו של Love (Love 2002) , הטען כי לא קיים קשר בין סוג הפרויקט או שיטת המימוש לבין עלויות נוספות הנובעות משינויים ועבודות חוזרות, רוב המחקרים מוכיחים דווקא שיש קשר בין הנ"ל ((Herbsman et al. 1995; El Wardani et al. 2006)). מבחינת יישום שיטת LPS (Last Planner System) במסגרת בנייה רזה, אין קשר בין יישום שיטת המכרז ליישום ה- LPS. [24]

ניהול החוזה  – ניהול החוזה גולש לא אחת לטיפול באספקטים משפטיים ובהיבט רחב, במיוחד בפרויקטים בהם היזם הינו גוף ממשלתי. בשנים האחרונות, עולה יותר ויותר המשמעות של ניהול החוזה כאשר, מרבית הקבלנים בסדרי גודל בינוני ומעלה עושים שימוש  בצוות מהנדסים לתביעות חריגות, שתפקידם בפרויקט הוא לזהות ליקויים או אי התאמות בתכנון ובניהול הפרויקט תרגומם למשמעויות של זמנים, ועליות והצפת דרישות אלו במשא ומתן מול היזם. בעיית החריגים אינה בעיה מקומית, אלא בעיה אוניברסלית, אשר למרות המשמעויות העצומות שלה לא חל בה שינוי מהותי ב- 70 השנים האחרונות (Flyvbjerg et al. 2003). תמונת מצב זו מדגישה את חשיבותו של ניהול החוזה בתפקודו של מנהל הפרויקט אם כמנהל הפרויקט מטעם המזמין ואם כמנהל הפרויקט מטעם הקבלן.

אם כן, ניהול החוזה מתחלק לשתי משימות עבור מנהל הפרויקט.  ניהול משפטי של החוזה כולל ניהול שיטתי ועקבי של מסמכי המכרז, ותיעוד הפרויקט באופן שכל המידע יהיה נגיש למנהל הפרויקט או גורם משפטי או מקצועי אחר שיטפל בתביעה במידה ואכן תתרחש. המטרה היא לייצר מערכת תיעוד שיטתית וקבועה שאינה תלויה במשתני הפרויקט וסביבתו ומתעדת את הפרויקט באופן כולל וקבוע. נושא זה של תיעוד מקבל חשיבות גבוהה מאוד עם העלייה בהיקף הפרויקטים וההתקדמות באמצעי המחשוב ותיעוד הפרויקט על כל מרכיביו ושלביו.

  • בקרת התכן (Design Review)

תכן לקוי הינו גורם שורשי לחריגות בתקציב ובלוחות זמנים ((Rosenfeld 2014)). ניתוח הגורמים לתכנון לקוי מעלה מספר תובנות עיקריות. 1. מסמכי מכרז בלתי בשלים (תכן לא מפורט דיו, אומדנים לא מדויקים, חוסר במפרטים ובמסמכים וכד'); 2. תקציב בלתי מספק לתכנון הפרויקט;  3. שינויים מרובים הנדרשים מצד המזמין. בנוסף נושאים כמו מידע בלתי מספק על תנאי הקרקע (חקירת אתר בלתי מושלמת), פרוגרמה בלתי מגובשת מצד היזם ובחירת ההצעה הזולה ביותר הם מהגורמים האוניברסליים והמקומיים העיקריים לליקויים ולחריגות תקציב בפרויקט.

בעיה מקומית המאפיינת את ענף הבנייה בישראל היא מחסור בכוח אדם תכנוני עקב שכר נמוך למתכננים צעירים, הגורם לרבים לעבור מתחום התכנון לתחום הניהול והביצוע ומכביד על יכולת משרדי התכנון להעמיד שירותי תכנון בהיקף המתאים לפרויקט. הפתרונות לבעיה זו הינם שיפור שכר המתכננים (באמצעות הגדלת המשאבים לתכנון), העלאת שכר המתכננים ובקרת התכנון על ידי מהנדסים ומתכננים בלתי-תלויים (Peer-Review) כפי שמקובל בחלק מהפרויקטים בתחום התשתיות.

לוחות זמנים מצומצמים לתכנון הינה בעיה מקומית שכן בארצות רבות בניגוד לישראל, משך התכנון עולה על משך הביצוע (Ajayi et al. 2019; Bamana et al. 2019). בעיה זו אינה נמצאת בידי מנהל הפרויקט לפתור אלא בידי היזמים ומזמיני העבודה, אשר בידיהם האחריות להקצות את המשאבים הפיננסיים, משאבי הזמן וכוח האדם לתכנון הפרויקט באיכות הנאותה. בקרת תכן שיטתית ומדוקדקת, גם אם לא תפתור את הבעיה תדע להתמודד בכך שתכיר את הנקודות בתכנון שזקוקות לניהול ולהמשך מעקב, תחשוף אותן בפני היזם ותאפשר למנהל הפרויקט להגיע לפתרון מספק מבחינה הנדסית וביצועית.

בקרת התכנון משפיעה על תחומים רבים בליבת הפרויקט. איכות תכנון נמוכה מייצרת משך זמן גבוה בתכנון מחדש במהלך הפרויקט. כתוצאה מכך, לעיתים במקרים בהם לא בוצעה בקרת תכנון והליקויים יתגלו רק במהלך הביצוע, יופסק הביצוע לטובת תכנון מחדש של אלמנטים. להפסקת הביצוע באתר העבודה השפעות מרחיקות לכת הן מבחינת לוחות הזמנים והן מבחינת תקציב הפרויקט. תשומות וכוח האדם לא מנוצלים בהתאם למתוכנן אלא חוזרים על עבודות שבוצעו כבר.  

בשנים האחרונות עם התפתחותה של שיטת ה- B.I.M. לתכנון וניהול פרויקטים נדמה כי חלה עליה באיכות התכנון (Zomer et al. 2020b; Zomer et al. 2020a; Gurevich and Sacks 2020; Bamana et al. 2019)  מידול ותכנון תלת-ממדי וארבע ממדי מאפשר "בקרה" טובה יותר של הפרויקט. תיאום מערכות בצורה רב ממדית, הכוללת שלושה ממדים במרחב וממדי זמן, תפקוד,  איכות התכנון בהיבטים התפקודיים בשלבים מוקדמים של הפרויקט. יחד עם זאת, הטמעתה של השיטה אורכת זמן רב וכרוכה בהכנה והתאמה של הצוותים ליישומה. (Kassem et al. 2012) במחקרו בוחן את המכשולים והיתרונות בשימוש ב BIM והאתגרים באימוץ נרחב בשיטה. בין הקשיים ביישום נרחב מוזכרים התנגדות לשינויים, חוסר היכרות עם השיטה, נגישות לטכנולוגיה, עלויות הקמה והטמעה ארגוניות ועוד.  

  • ניהול כח-האדם והפריון (Human resources and productivity management)

פריון העובדים מוגדר כתפוקה, המתקבלת חלקי ההשקעה. בכדי להשיג פריון גבוה של עובדים ובכך פריון משמעותי, יש צורך בניהול יעיל של תשומות כוח האדם (רוזנפלד et al. 2000)). עלויות כח-האדם בפרויקט מגיעות לעשרות אחוזים בתלות ברמת התיעוש  ולכן ניהול נכון של משאב זה, עשוי להגדיר את הצלחת הפרויקט. במסגרת תפקידו, מנהל הפרויקט יכול להעריך תחילה את תשומות כח האדם הנדרשות ובתאם להעריך את לוחות הזמנים לפרויקט. הערכה מושכלת של תשומות אלו תוביל לאומדנים נכונים של משך הפרויקט ולהערכה מדויקת של העלויות. 

גורמים רבים יכולים להשפיע על פריון העובדים באופן ישיר (Hughes and Thorpe 2014). ביניהם: 1.מחסור בעובדים מקצועיים; 2. תנאי אתר ירודים; 3. תקשורת לקויה בין העובדים לבין עצמם ובין העובדים לבין הדרג הניהולי; 4. תחלופה גבוהה של עובדים; 5. היעדרויות; 6. ביצוע חוזר של עבודות.

בעיה נוספת העלולה לגרום לבזבוז של משאבי כוח אדם היא הספקה לא סדירה של חומרים ורכיבים לאתר. אבטלה של עובדים עקב כך והנעתם מחדש לעבודה מייצרת גלים של אבטלה והאטה משמעותית של קצב הביצוע והיא גורמת להפחתת פריון העובדים. מנהל שידע לצמצם גורמים אלו מבעוד מועד ויתחזק מדיניות של מוכוונות לעובדים,  יתמודד עם הרבה פחות בעיות ועיכובים במהלך הביצוע. איתור כוח אדם איכותי, הכשרה ראויה, ותחזוקת הקשר בין העובד למעסיק הם חלק ממשימותיו של מנהל הפרויקט.

שיטת בניה הרזה, מתמקדת בניהול כוח-האדם והגדלת הפריון תוך צמצום בתשומות כוח האדם באמצעות תיעוש. כבר עשור וחצי שמדינות רבות ובניהן ארה"ב, בריטניה, דנמרק, ברזיל, ואף בישראל מיישמות שיטה זו בביצוע פרויקטים המתבטא בקיצור משכי הפרויקטים ובתקציבם (Sacks et al. 2017).

  • תכנון לוחות הזמנים (Scheduling) – 

התארכות משך של פרויקטים הינו נושא בעל חשיבות גבוהה. שבעה מתוך עשרה פרויקטים לא עומדים בלוחות הזמנים עם חריגה ממוצעת של 20% ממשכו המקורי של הפרויקט (Assaf and Al-Hejji 2006), תכנון לוחות זמנים הופך לאחד מאבני היסוד של ניהול נכון של פרויקטים.

תכנון לוחות הזמנים עדיף שיתבצע בשלבים מאוד מוקדמים של הפרויקט מצד אחד, שאז ניתן לקבוע מסגרת זמנים לפרויקט  וקרוב ככל הניתן לביצוע מצד שני, כך ניתן לפרט את הפרויקט לתתי משימות ככל האפשר ולהעריך את משך הביצוע לכל משימה, ובכך לדייק בהערכת לוח הזמנים ולהפוך את המעקב לפשוט יותר. אם כן, לוח זמנים טוב יכלול בשלב ראשוני אבני דרך ראשוניות עם משך מוערך לביצוען ובהמשך לוח זמנים מפורט המבוסס על אותן אבני הדרך רק בצורה המאפשרת מעקב צמוד ומפורט.

עשרות גורמים לעיכובים בפרויקטים אותרו במהלך סקר שדה מקיף שכלל קבלנים, מתכננים ויזמים במאמרו של (Assaf and Al-Hejji 2006), בבחינת העיקריים שבניהם חולקו סוגי העיכובים למס' קבוצות כדוגמת דרישות לשינויים ביוזמת היזם, קבלן (פריון נמוך ו-קושי בתזרים מזומנים), צוות היועצים (בקרת התכנון בלתי מספקת ועמידה בזמנים), צוות המתכננים (שלמות התכנון). לכל הנושאים הנ"ל השפעה עיקרית על יכולת מנהל הפרויקט לנווט את הפרויקט להעמידה בתכנון לוח הזמנים.   

  • שיטות הביצוע (Construction Methods)  –

לצד הגורמים שנזכרו לעיל, בחירת שיטת הביצוע בפרויקט בנייה מהווה מרכיב עיקרי בכל פרויקט הנדסי. לשיטות הביצוע חלק מרכזי בתקציב הפרויקט, במשכו וכן הן בעלות השפעה על איכות ובטיחות הביצוע. שיטות הביצוע נקבעות בעיקר על ידי מתכנני הפרויקט, בכדי לאפשר יישום מיטבי של שיטות הביצוע מדרשת הכרה מעמיקה של השיטה על כל השלכותיה: ציוד בנייה, ביצועיות, בטיחות, חומרים ועוד. יש לוודא שאכן שימוש בשיטה המוצעת עומד בקנה אחד עם אומדן הפרויקט והמסגרת התקציבית העומדת לרשות הפרויקט. לעיתים במהלכו של פרויקט משתנים תנאי הקרקע ויש להחליף שיטת ביצוע זו באחרת (לדוגמא החלפת שיטת קידוח הכלונסאות). בבחירת שיטת הביצוע יש להביא מכלול של קריטריונים לידי ביטוי ובהם: תקינה, על מנהל הפרויקט לבדוק ולחקור את שיטות הביצוע השונות הקיימות והאם ניתן לבצע את הפרויקט הספציפי הזה בשיטה המוצעת (למשל, מבחינת תנאי קרקע/ תנאי מזג אוויר/ תנאי מקום (נגישות לאתר, נקודות פריקה, רדיוסי סיבוב/ תנאי זמינות וכו'). כאשר גובשה החלטה בנושא, על מנהל הפרויקט לבחור את החלופה הביצועית הטובה ביותר ולהנחות את צוות התכנון לתכנן בהתאם לשיטה זו (Li et al. 2018; Amer and Attia 2019).

בשנים האחרונות עם התפתחותה של שיטת הבניה הרזה, שיטות הביצוע הופכות יותר ויותר למתועשות וזאת בהתבסס על כך ששיטות מתועשות יעילות יותר מהירות יותר ובסופו של דבר מפחיתות את עלויות הפרויקט. אולם תיעוש אינו שיטת הביצוע היחידה וניתן לשלבה בשיטות קונבנציונליות או תיעוש באתר ((Sacks et al. 2017)).

  • בחירת ציוד הבנייה וארגון האתר בהיבט המערכתי (Systemic Site Layout Planning and selection of construction equipment)

בחירת ציוד הבנייה וארגון האתר באופן משלים ומערכתי הן פעילויות משלימות ומשתלבות בבחירת שיטת הביצוע. לצורך זה, מנהל הפרויקט, מנתח באופן עקבי ורציף, לאורך כל שלבי הפרויקט את שיטת הביצוע, המיכון והציוד בפרויקט בארבעה היבטים עיקריים: ביצועיים, כלכליים, לוגיסטיים (זמינות), ולוחות הזמנים (Harmanani et al. 2000; Olearczyk et al. 2015; Tommelein and Zouein 1993).

  • היבטים כלכליים של בחירת הציוד: לצד עלויות החומרים והעבודה, עם הגברת המיכון והתיעוש בבנייה, עלות הציוד מהווה חלק הולך וגדל מהעלות הכוללת של הפרויקט, לכן בחירה מושכלת של הציוד בהתאמה לשיטת ביצוע יכולה להיות גורם שורש לביצוע רזה ויעיל של הפרויקט. ניתוח עלויות הציוד לכל שיטת ביצוע מסתמך בעיקר על המיכון וציוד הנלווה אליה, הוא כלי טוב לקבלת ההחלטות להתמצאות במפה התקציבית של הפרויקט. ניתוח שיטתי של הציוד מהווה גם בסיס טוב מאין כמותו לניתוח הצעות מחיר מתקבלות במכרז. ניתוח עלויות של שיטת ביצוע מסתמך בעיקר על האלמנטים הבאים:
    • כוח אדם: הערכת מספר עובדים נדרש לשיטה זו, וחלוקתם לפי מקצועות.
    • תפוקה: אמנם תפוקת ציוד משפיעה יותר על לוחות הזמנים, היא משמשת גם כלי לבחינת כדאיות השיטה והשפעתה על התקדמות הצוותים (לדוגמא הספק הנפות של טפסות על ידי עגורן), לעיתים כדאי להשקיע בציוד יקר מאוד בעל תפוקה גבוהה כאשר בפרויקט היקף עבודה המאפשר לנצל את הספקי הציוד, אותו ציוד אינו רלוונטי אם יקטן היקף העבודה המבוצעת בעזרתו.
    • הובלה ושינוע: עלויות הובלה, שינוע והרכבה באתר הן חלק חשוב מאוד בחישוב עלויות ציוד.
    • שכירות/רכישה: חלק מהבחינה הכלכלית מחייב קבלת אינדיקציה על עלויות שכירות/רכישת הציוד והשפעתה על עלות השיטה הכללית.
    • אמצעים נלווים: מקורות חשמל/ מים/ תקשורת/ אנרגיה מיוחדים, אישורים ובדיקות, תמיכות וחיזוקים נדרשים, תחזקת הציוד ובטיחותו, אזורי אחסון/אכלוס מיוחדים ועוד מצרכים בלתי צפויים.

עם השלמת ניתוח זה מומלץ לסכם עלות הציוד ליחידת מדידה (מ"ר / מ"ק או כל יחידת מדידה אחרת בהתאם לסוג הפרויקט) כבסיס לקבלת החלטה.

  • היבטים לוגיסטיים של בחירת הציוד: זמינות הציוד והלוגיסטיקה של תפעולו הן בעלות השפעה על תקינות הציוד וזמינותו בכל נקודת זמן לאורך הפרויקט, היא באה לידי ביטוי בתחזוקת הציוד, הצבתו באתר באופן המיטבי והבטיחותי ומיצוי התפוקות המיטביות של הציוד.
  • לוחות זמנים: שיטת הביצוע היא הגורם המשפיע הראשי על קביעת לוח הזמנים, לכן כשמחליטים מה השיטה שאנחנו מבצעים בה ובהתאם לציוד שמצריכה השיטה יש לקחת בחשבון ההשפעה על לוח הזמנים. יש מצבים בהם תיפסל שיטה/ציוד כי תיגרם חריגה בלוח הזמנים.
  • היבטים ביצועיים של בחירת הציוד: תנאי קרקע / תנאי מזג אוויר / מגבלות נגישות / מגבלות בטיחות / מגבלות מקום ומיקום ותנאים אחרים יכולים לפסול שימוש בשיטת עבודה מסוימת. לכן יש ללמוד דרישות כל שיטה והציוד הנלווה אליה ואיך לבצע/לתפעל אותה על מנת להתאימה לתנאי הפרויקט.

בהתאם לעקרונות שנזכרו לעיל, מנהל הפרויקט מגבש רשימת ציוד בו יעשה שימוש בפרויקט. המשימה הבאה בהיבט זה, היא בעת הביצוע כאשר באחריות מנהל פרויקט לעקוב ולפקח אחר ביצועי המיכון הלכה למעשה. רוב מיכון המתקדם היום בתחום הבניה (ציוד דחיקה, ציוד קידוח ועוד) כולל מערכות בקרת ביצוע הניתנות לתרגום לדוחות של ביצועים (הספקים, שעות פעילות ועוד), על מנהל הפרויקט לעקוב אחרי דוחות אלה בכל שלב ולוודא כי אין חריגות או סטיות לא רצויות מנורמות הפעילות של הציוד .

נושא הבטיחות בעל חשיבות גבוהה במיוחד. על מנהל הפרויקט להקפיד על שימוש זהיר ובטוח בציוד ומיכון שנמצא באתר, אכיפת דרישות הבטיחות תהינה חובה על כל כלי שנמצא באתר, מהרגע בו הגיע הכלי לאתר עד להתקנתו, שימוש בו, פירוקו, אחסנתו והוצאתו מהשטח.

  • ניתוח, אומדן ובקרת העלויות (Costs Analysis, Estimate and Control)

אחד השלבים הראשונים בפרויקט היא ניתוח אומדן ובקרת העלויות. עם הגדרת התכנון המוקדם ניתן לקבוע אומדנים ראשוניים לפי "מחיר אצבע" למ"ר, למ"א בהתאם לעניין. וזאת עפ"י ניסיון מוקדם או נתונים אמפיריים והיסטוריים. עם התקדמות התכנון, מנותחות תכולות הפרויקט בצורה מדויקת יותר, אך עדיין, מהם האומדנים האלו, מי קובע אותם, על איזה בסיס וכו'. עפ"י מחקרו של (Flyvbjerg et al. 2002) ייתכנו הטיות של האומדנים כלפי מעלה או כלפי מטה משיקולים של שכ"ט או הגדלת האטרקטיביות של הפרויקט למזמין.

ניתוח של עלויות הבנייה וכתבי הכמויות תורם להכרת הפרויקט ולהבנת שיטות הביצוע, החומרים והאספקטים הטכנולוגיים. הגורמים העיקריים לחריגות תקציביות הם חוסר ניסיון, היקף הפרויקט, תכנון בלתי מושלם או לקוי והערכות לא מדויקות (Allahaim and Liu 2012). ולכן, בבואנו לבחון את האומדנים המוצגים, יש להתייחס לגורמים אלו. האם התכנון איכותי דיו בכדי להסתמך עליו בתקצוב הפרויקט או האם ניתן להשוות את האומדן לפרויקטים דומים שבוצעו או שהפרויקט ייחודי וראשון מסוגו. יחד עם זאת, גם בפרויקטים חדשניים, תמיד ניתן לנתח פרויקט על חלקיו בהשוואה לפרויקטים דומים שבהם יש חלקים ומכלולים דומים.

קיימים לא מעט מודלים מתמטיים המנסים לחזות את עלויות הפרויקט.  (Kim et al. 2004) במחקרם בחנו את הדיוק של אומדנים באמצעות שלוש שיטות: ניתוח רגרסיה, רשתות עצביות (Neural Networks) ו- היסק מבוסס אירועים (CBR [Case Based Reasoning]), החוקרים מצאו כי אומדנים באמצעות רשתות עצביות של ניתוח פרויקטים דומים הוביל לתוצאות מדויקות יותר אך לאורך זמן שיטת של ניתוח מבוסס אירועים הובילה לתוצאות יציבות בטווח הארוך. (Ji et al. 2011) במחקרם מדגישים את החשיבות של זיהוי פרויקטים דומים לצורך האומדן וכן חשיבות של מתן משקלים נכונים למרכיבי הפרויקט ביישום שיטת CBR.

הסקירה מלמדת על חשיבותו הגבוהה של תחום זה בניהול הפרויקט, על ישימותם של כלים חישוביים מתקדמים ועל כך שיש לשמר מאגר נתונים ולשלבו בשיטות חישוביות מתקדמות.

  •  ניהול הסיכונים והבטיחות (Risk management and safety management) –
סיכון מתואר כשילוב של הסתברות לאירוע חריג ופגיעות הפרויקט לאירוע זה. אירוע חריג הינו אירוע שיש לו השפעה שלילית על פעילותו של הפרויקט, ופגיעוּת (Vulnerability) היא הערך שיש לתוצאות האירוע על הפרויקט (Consequences). הסיכונים העיקריים הרלוונטיים לפרויקטים הנדסיים מתחלקים לסוגים הבאים: סיכונים סטטוטוריים (כגון בירוקרטיה) , סיכונים סביבתיים (כגון מזג אוויר), סיכונים פיננסיים (כגון איתנות כלכלית של קבלנים), סיכוני תת הקרקע (כגון פסולת או מים בתת הקרקע), סיכונים  חוזיים, סיכוני ביצוע ועוד (Akintoye and MacLeod 1997).

ניהול סיכונים מתחיל בשלבי התכנון של הפרויקט והופך לפעילות מתמשכת לאורך כל חייו של הפרויקט. גורמי הסיכון הקשורים לפרויקטים הנדסיים משפיעים על לוחות הזמנים, עלות, ואיכות הביצוע של הפרויקט. ולכן ניהול הסיכונים מתבצע לכל אורך חיי הפרויקט, כאשר לכל שלב סיכונים משלו. לפני מעבר בין שלבי התכנון והביצוע השונים יש לבצע ניתוח והצגה של הסיכונים הקיימים ובמהלך כל שלב לנהל את הסיכונים שהתגלו. ניהול הסיכונים אינו פעילות חד פעמית אלא תהליך רציף בעל אבני דרך המשתנות עם התקדמות הפרויקט.

ישנן שיטות רבות לניהול סיכונים וכל מנהל פרויקט יבחר את זו המתאימה והנוחה לו ביותר. שיטות אלו מסווגות ל 3 גישות עיקריות בניהול סיכונים: העברת, הפחתה (שיכוך) ומניעה. ניתן להשתמש בכל אחת מהן בנפרד או בשילוב ביניהן. העברה – העברת הסיכון לגורם אחר או לתחום אחר. הפחתה – הפחתת רמת הסיכון באמצעות פעילויות שונות. מניעה – יצירת מעצורים שונים המונעים את הגעת הסיכון (לדוגמא שינוי שיטת ביצוע או שיטת התקשרות או ביצוע קידוחי ניסיון מקיפים וכד'). כפי שצוין אין שיטה נכונה או לא נכונה לניהול סיכונים. יש פתרונות מרובים לנושא ניהול הסיכונים המשלבים בין אסטרטגיות הבסיס.

אחד הסיכונים המשמעותיים בענף הבנייה הוא נושא הבטיחות, שלה חלק משמעותי באספקטים רבים של הפרויקט. הפסקות עבודה עקב פציעות, סביבה שאינה בטיחותית ומונעת מהעובדים לעבוד באופן המיטבי משפיעה על פריון העבודה על איכות  ועל משך הפרויקט וכתוצאה מכך על תחומי ליבה נוספים. לרוב ניתן למנוע סיכונים בטיחותיים באמצעות תהליך מובנה שמתכלל את שיקולי הבטיחות בכל שלבי הפרויקט ואורך כל פעילויות מנהל הפרויקט: במסמכי המכרז (נספח בטיחות), באומדנים (אומדנים והקצאת המשאבים לבטיחות), בארגון האתר, בלוחות הזמנים (בחירת גודל הצוות תוך התייחסות לשטח עבודה מינימלי לעובד ועוד. תכנית הבטיחות לפרויקט היא מסמך דינמי המתעדכן על בסיס רציף בהתאם להתקדמות הפרויקט, נושא זה הוא בליבת העשייה של מנהל הפרויקט הן בתפקידו מטעם הקבלן ואם בתפקידו מטעם היזם ((Sinyai and Choi 2020; Alkaissy et al. 2020; Mohammadi and Tavakolan 2020)).

  • בקרת ואבטחת איכות (Quality Assurance and Quality Control)

להבטחת ובקרת האיכות בבנייה תפקיד מרכזי בהצלחת כל פרויקט. תכנית האיכות נועדה להבטיח עמידת הביצוע במפרטי האיכות, למנוע עבודה חוזרת ובכך להקטין עלויות מיותרות ו- סיכונים נלווים. מחקרו של ((Rosenfeld 2009)) מראה כי מערך האיכות בפרויקט בנייה מחייב השקעה בטווח שבין 2 עד 4% מהיקף הפרויקט בתלות במורכבותו ובהיקפו, וכי השקעת חסר כרוכה בסיכון גבוה לעלויות אי איכות חריגות, עבודה חוזרת וחריגות תקציב. השקעת יתר באיכות גם היא אינה רצויה, היות ואינה מניבה תועלת שולית חיובית ולכן אינה כדאית. הכנת תכנית הבטחת איכות ובקרת איכות מקצועית וטובה היא מרכיב חיוני למניעת עבודה חוזרת, למניעת בזבוז של חומרים ושעות עבודה ויש להבטיח את הכנתה מיד עם הזכייה במכרז. מנהל הפרויקט מצד המזמין אחראי להקמת תכנית האיכות החל במסמכי המכרז, בהם יש להבטיח הישענות על המפרטים והתקנים הרלוונטיים לביצוע הפרויקט, הגדרת דרישות האיכות ואמות המידה לעמידה בהן, וכן בליווי ופיקוח על הקמת מערך בקרת האיכות הקבלני לכל התחומים, ואשר מסתיים בהכנת ספר הבניין וההנחיות לתפעול ולתחזוקת המבנה. (Rosenfeld 2009; Love et al. 2009; Sawan et al. 2018; Ling and Chong 2005).

אחרית דבר

המאמר מציג תפישה כוללנית ומתכללת הרואה בתפקודי מנהל הפרויקט סינתזה בין תשעה תחומי ליבה אשר יש לשלב ביניהם לכל אורך חיי פרויקט הבנייה כבסיס וכלי עבודה להצלחת הפרויקט ולקידום חדשנות ותיעוש הבנייה. התפישה מוצגת בתרשים 2 להלן, בו מוצגים שלבי הפרויקט ויישום מיומנויות הליבה לכל שלב. המאמר מדגיש את חשיבות תפקידו של מנהל הפרויקט הן ברמה הקבלנית והן ברמה היזמית כציר מרכזי ומוביל תהליכים ליישום נכון של כל העקרונות של בנייה רזה, קידום חדשנות ותיעוש בבנייה.  

תרשים 2: מיומנויות הליבה של מהל הפרויקט בשלבים השונים של מימושו

ביבליוגרפיה

  Ajayi, S. O., Jones, W., and Unuigbe, M. (2019). "Occupational stress management for UK construction professionals." Journal of Engineering, Design and Technology, . Akintoye, A. S., and MacLeod, M. J. (1997). "Risk analysis and management in construction." International Journal of Project Management, 15(1), 31-38. Alkaissy, M., Arashpour, M., Ashuri, B., Bai, Y., and Hosseini, R. (2020). "Safety management in construction: 20 years of risk modeling." Saf.Sci., 129 104805. Allahaim, F. S., and Liu, L. (2012). "UNDERSTANDING MAJOR CAUSES COST OVERRUN FOR INFRATSRTUCTURE PROJECTS; A TYPOLOGY APPROACH." AUBEA (Annual Conference of the Australasian Universities Building Educators Association) 2012 Conference, The University of New South Wales, Sydney, Australia, . Amer, M., and Attia, S. (2019). "Identification of sustainable criteria for decision-making on roof stacking construction method." Sustainable Cities and Society, 47 101456. Assaf, S. A., and Al-Hejji, S. (2006). "Causes of delay in large construction projects." International Journal of Project Management, 24(4), 349-357. Bamana, F., Lehoux, N., and Cloutier, C. (2019). "Simulation of a Construction Project: Assessing Impact of Just-in-Time and Lean Principles." Journal of Construction Engineering and Management, 145(5), 05019005. Bortolini, R., Formoso, C. T., and Viana, D. D. (2019). "Site logistics planning and control for engineer-to-order prefabricated building systems using BIM 4D modeling." Automation in Construction, 98 248-264. Chen, G., Shan, M., Chan, A. P. C., Liu, X., and Zhao, Y. (2017). "Investigating the causes of delay in grain bin construction projects: the case of China." International Journal of Construction Management, 19(1), 1-14. Cooke-Davies, T. (2002). "The “real” success factors on projects." International Journal of Project Management, 20(3), 185-190. El Wardani, M. A., Messner, J. I., and Horman, M. J. (2006). "Comparing Procurement Methods for Design-Build Projects." Journal of Construction Engineering and Management, 132(3), 230-238. Flyvbjerg, B., Holm, M. S., and Buhl, S. (2002). "Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie?" Journal of the American Planning Association, 68(3), 279-295. Flyvbjerg, B., Skamris holm, M. K., and Buhl, S. L. (2003). "How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects?" Transport Reviews, 23(1), 71-88. Gurevich, U., and Sacks, R. (2020). "Longitudinal Study of BIM Adoption by Public Construction Clients." Journal of Management in Engineering, 36(4), 5020008. Harmanani, H., Zouein, P., and Hajar, A. (2000). "An evolutionary algorithm for solving the geometrically constrained site layout problem." Computing in Civil and Building Engineering (2000), 1442-1449. Herbsman, Z. J., Tong Chen, W., and Epstein, W. C. (1995). "Time Is Money: Innovative Contracting Methods in Highway Construction." Journal of Construction Engineering and Management, 121(3), 273-281. Hughes, R., and Thorpe, D. (2014). "A review of enabling factors in construction industry productivity in an Australian environment." Construction Innovation, 14(2), 210-228. Ji, S., Park, M., and Lee, H. (2011). "Cost estimation model for building projects using case-based reasoning." Canadian Journal of Civil Engineering, 38(5), 570-581. Kassem, M., Brogden, T., and Dawood, N. (2012). "BIM and 4D planning: a holistic study of the barriers and drivers to widespread adoption." Journal of Construction Engineering and Project Management, 2(4), 1-10. Kim, G., An, S., and Kang, K. (2004). "Comparison of construction cost estimating models based on regression analysis, neural networks, and case-based reasoning." Building and Environment, 39(10), 1235-1242. Li, Y., Gu, Y., and Liu, C. (2018). "Prioritising performance indicators for sustainable construction and development of university campuses using an integrated assessment approach." Journal of Cleaner Production, 202 959-968. Ling, F. Y. Y., and Chong, C. L. K. (2005). "Design-and-build contractors' service quality in public projects in Singapore." Building and Environment, 40(6), 815-823. Love, P. E. D. (2002). "Influence of Project Type and Procurement Method on Rework Costs in Building Construction Projects." Journal of Construction Engineering and Management, 128(1), 18-29. Love, P. E. D., Edwards, D. J., Smith, J., and Walker, D. H. T. (2009). "Divergence or Congruence? A Path Model of Rework for Building and Civil Engineering Projects." Journal of Performance of Constructed Facilities, 23(6), 480-488. Mohammadi, A., and Tavakolan, M. (2020). "Identifying safety archetypes of construction workers using system dynamics and content analysis." Saf.Sci., 129 104831. Olearczyk, J., Lei, Z., Ofrim, B., Han, S., and Al-Hussein, M. (2015). "Intelligent crane management algorithm for construction operation (iCrane)." ISARC. Proceedings of the International Symposium on Automation and Robotics in Construction, IAARC Publications, 1. Rosenfeld, Y. (2014). "Root-Cause Analysis of Construction-Cost Overruns." Journal of Construction Engineering and Management, 140(1), 4013039. Rosenfeld, Y. (2009). "Cost of quality versus cost of non-quality in construction: the crucial balance." Construction Management and Economics, 27(2), 107-117. Sacks, R., Korb, S., and Barak, R. (2017). Building lean, building BIM: improving construction the Tidhar way. Routledge, . Salem, O., Solomon, J., Genaidy, A., and Minkarah, I. (2006). "Lean Construction: From Theory to Implementation." Journal of Management in Engineering, 22(4), 168-175. Sawan, R., Low, J. F., and Schiffauerova, A. (2018). "Quality cost of material procurement in construction projects." Engineering, Construction, and Architectural Management, 25(8), 974-988. Sinyai, C., and Choi, S. (2020). "Fifteen years of American construction occupational safety and health research." Safety Science, 131 104915. Tang, Z. W., Ng, S. T., and Skitmore, M. (2019). "Influence of procurement systems to the success of sustainable buildings." Journal of Cleaner Production, 218 1007-1030. Tommelein, I. D., and Zouein, P. P. (1993). "Interactive Dynamic Layout Planning." Journal of Construction Engineering and Management, 119(2), 266-287. Zomer, T., Neely, A., Sacks, R., and Parlikad, A. (2020a). "Exploring the influence of socio-historical constructs on BIM implementation: an activity theory perspective." Construction Management and Economics, ahead-of-print(ahead-of-print), 1-20. Zomer, T., Neely, A., Sacks, R., and Parlikad, A. (2020b). "A Practice-Based Conceptual Model on Building Information Modelling (BIM) Benefits Realisation." International Conference on Computing in Civil and Building Engineering, Springer, 409-424. רוזנפלד, י, זיטלבך, ע, and פורן, ע. (2000). תשומות עבודה בסוגים שונים של בנייה. המכון הלאומי לחקר הבנייה, הטכניון.  
5
5.0 rating
מתוך 5 כוכבים, מבוסס על 20 חוות דעת.
לייעוץ ראשוני חינם והצעת מחיר

מאמרים נוספים שעשויים לעניין אותך ...

שיחת ייעוץ בחינם

פנו אלינו לייעוץ ללא התחייבות
השאירו פרטים ואנו נחזור אליכם בהקדם!

הודעות שיתקבלו לאחר שעות העבודה
יטפלו ביום העסקים שלמחרת.

 
 

תודה על פנייתך

קיבלנו את הפרטים, נחזור אליך בהקדם!

לקוחות יקרים, גם בימים של חשש וחוסר ודאות בעקבות התפשטות נגיף הקורונה, השירותים שלנו זמינים עבורכם ופועלים במתכונת הרגילה.
אנו ממשיכים לספק שירותי הנדסה ובדק בית תוך כדי שמירה על כללי הזהירות והנחיות משרד הבריאות.

פתיחת צ'אט וואטסאפ
1
יצירת קשר בוואטסאפ
רימון שירותי הנדסה
שלום רב,
לייעוץ הנדסי מקצועי והצעת מחיר, שלחו הודעה.